Fases Del Diagnóstico Organizacional

Las fases del proceso de DO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. Diagnóstico.- que conduce a una valoración. Retroalimentación.- resume y discute la valoración. Plan de acción.- se planea el curso de acción. Intervención.- se implementa la estrategia. Evaluación.- se determina el grado de éxito. Fase 1: Iniciación Es el contacto inicial y la discusión entre el consultor y el cliente. Usualmente se planea pero a veces surge de manera natural en conversaciones informales. Debe haber:  Comprensión y acuerdo mutuo sobre la necesidad de un esfuerzo para cambiar.  Compromiso de hacerse cargo de ese esfuerzo a tiempo.  Recursos.  Ambos poseen habilidades y autoridad para contratar. Fase 2: Contratación La contratación fija las expectativas mutuas para el esfuerzo del DO. Un mínimo de consideraciones en el contrato son: • Los resultados deseados por el cliente en ese esfuerzo. • El período de trabajo. • Un plan de trabajo que enumere tareas, fechas límite, y participantes. • Los recursos que serán usados. Fase 3: Diagnóstico organizacional Provee un método para la comprensión de la situación que encontrará el consultor y describe el estado presente o las condiciones actuales.  Veremos varios métodos para recolectar información y otras dimensiones para considerar en el diagnóstico.  Métodos de recolección de datos  Son métodos para encontrar “qué está pasando” Cuestionarios e instrumentos  Entrevistas (técnicas para preguntar)  Percepción  Votación  Cuestionarios e instrumentos Son series de preguntas claramente establecidas con escalas simples de medición o métodos de respuesta que pueden administrarse a grandes grupos. Se utilizan mejor cuando:  Son muchas personas y muchas preguntas.  Los interrogados están en diferentes lugares.  Se requieren datos duros para el análisis estadístico. Desventajas:  No hay interacción ni comunicación humanas.  Se deben identificar y diseñar de manera precisa las preguntas pues no hay otra oportunidad de contacto.  Entrevistas Se pueden conducir en privado o en pequeños grupos usando preguntas prediseñadas. Se usa mejor cuando:  El grupo cliente es pequeño.  Están implicados asuntos de susceptibilidad.  Cuando se necesita confianza. Desventajas:  Puede consumir mucho tiempo.  Puede surgir información personal que el grupo no está preparado para enfrentar.  Parcialidad del entrevistador.  Técnicas para preguntar: tipos de temas en las preguntas       Comportamiento.- acerca de lo que la persona ha hecho o está haciendo. Opiniones/valores.- acerca de lo que una persona piensa sobre un tema. Sentimiento.- a veces se responde con un “yo pienso”…y no hay que olvidar que estamos busacndo sentimientos. Conocimiento.- conseguir evidencias sobre un tema. Percepción.- acerca de lo que la gente ha visto, tocado, escuchado, probado u olido. Antecedentes/demografía.- preguntas estandar de antecedentes como edad, educación, etc. Técnicas para preguntar: secuencia de las preguntas      Hacer que los interrogados se comprometan con la entrevista los más pronto posible. Antes de preguntar sobre asuntos controversiales (como sentimientos y conclusiones), primero preguntar sobre algunos hechos. Intercalar las preguntas basadas en hechos o evidencias a lo largo de la entrevista. Hacer preguntas sobre el presente antes de preguntar sobre el pasado o el futuro. Las últimas preguntas deben permitir a los interrogados proveer alguna otra información que ellos deseen añadir. Técnicas para preguntar: redacción de las preguntas      La redacción debe ser abierta.- que los interrogados puedan escoger sus propios términos para responder. Las preguntas deben ser tan neutrales como sea posible.- evitar redacción que pueda influir las respuestas, vgr. redacción de juicios. Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez. Las preguntas deben redactarse claramente.- esto implica conocer algunos términos particulares del programa o de la cultura de los interrogados. Cuidado con las preguntas de “por qué”.- este tipo puede colocar al entrevistado a la defensiva, vgr. que ellos deban justificar su respuesta, lo que puede inhibir su respuesta sobre esa y futuras preguntas. Ejercicio En equipos redactar un cuestionario breve sobre la política objeto de estudio cuidando los aspectos antes descritos.  Los equipos opuestos redactarán la forma más apropiada.  Aspectos a revisar         Propósito del cuestionario Nivel en que se practica (comportamiento, sentimiento, opinión/valores, conocimiento, percepción, demografía) Redacción abierta Preguntas neutrales Una pregunta a la vez Redacción clara (jerga cultural) Preguntas por qué Formato (intro, orden de las preguntas, info final, escalas de medición, demografía) Técnicas para preguntar: llevando a la práctica la entrevista       Hacer una pregunta a la vez. Intentar permanecer neutral tanto como sea posible.- no mostrar fuertes reacciones emocionales a sus respuestas. Motivar las respuestas con ocasionales asentimientos con la cabeza. Tener cuidado con la apariencia cuando se toma nota.- si brincas de pronto a tomar nota puede parecer que te sorprendió o que te complació la respuesta y ello puede influir futuras contestaciones. Proveer transición entre los temas principales.- vgr. Hemos estado hablando sobre X tema, ahora me gustaría hablar sobre este otro. No perder el control de la entrevista. Ello puede ocurrir cuando el entrevistado brinca a otros temas. Percepción Es un método organizado por el cual el administrador puede aprender sobre asuntos, preocupaciones, necesidades y recursos de las personas de la organización. Toma la forma de un grupo de entrevistas desestructuradas. Se usa mejor cuando:  Se quiere probar un curso propuesto de acción por sus efectos.  Aprender sobre cómo las diferentes personas entienden los objetivos organizacionales.  Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de la gente. Desventajas:  Se requiere una relación de confianza en el trabajo.  No hay rigor estadístico.  Votación Votación es una técnica que pregunta al grupo su preferencia sobre una pregunta o asunto particular. La votación llama la atención sobre su condición presente. Se hace en un pizarrón o cartel y los participantes anotan su opinión.  Es rápido e interesante.  Herramientas adicionales para la recolección de información        Diagrama de afinidad.- ilustra la relación entre causa y efecto. Checklist.- enlista los asuntos a verificar, validar o monitorear. Dibujos.- Se le pide a los miembros del grupo que hagan un dibujo sobre un aspecto de la organización o de su rol en la organización. Diagrama de fishbone.- identifica las causas de raíz. Los 5 porqués.- haz una pregunta, escucha y graba, repite. Diagrama de flujo.- diagrama los pasos en un orden secuencial. Análisis de campo de fuerza.- despliega las fuerzas que guían o detienen el cambio. Diagrama de afinidad       Se usa para dar estructura a un asunto grande o complicado, dividiéndolo en varias categorías principales o consiguiendo el acuerdo sobre un asunto o situación. Pasos: Establecer el asunto que será explorado. Empezar con una oración clara del problema o meta y proveer un tiempo límite por sesión (45-60 min). Hacer una lluvia de ideas para el asunto o problema. Cada participante debe pensar las ideas o escribirlas individualmente en tarjetas, post it, o registrarlas en una gráfica. Recolectar las tarjetas, mezclarlas y dispersarlas en una superficie plana (escritorio o pared). Ordenar las tarjetas en grupos relacionados. Durante aprox. 15 min. permitir a los participantes tomar las tarjetas que enlisten ideas relacionadas y mantenerlas hasta que las tarjetas sean agrupadas. Crear un título o encabezado por cada grupo, el que mejor describa el tema de cada grupo de tarjetas. Diagrama de fishbone      Dibujar una sola línea en el centro y dibujar 46 líneas como espinas de pescado. Escribir el resultado deseado en la cabeza del pescado. Escribir las principales causas que apoyarían al logro del resultado como espinas. Escribir los problemas relativos a cada causa como mini-espinas. Discutir los problemas exhaustivamente para entender los asuntos. Análisis de campo de fuerza: una herramienta de diagnóstico del problema Un problema implica una necesidad de cambio, y en este caso siempre habrá fuerzas a favor y en contra del cambio. Estos problemas se pueden manejar mejor usando esta herramienta. El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3 pasos necesarios para que un cambio ocurra:  Descongelar.- Crear la motivación o el descontento.  Cambiar.- desarrollar nuevas actitudes o conductas que muevan a la gente al cambio.  Reforzar.- estabilizar el cambio. * Hacer el ejercicio de aplicación, con material impreso.  Ejercicio de aplicación  Sugieran un ejemplo en el que consideren que es mejor aplicar como herramienta la percepción, otro para votación, y otro para cada herramienta adicional de la recolección de datos: Diagrama de afinidad, checklist, dibujos, diagrama de fishbone, los 5 porqués, diagrama de flujo, análisis de campo de fuerza. Las fases del proceso de DO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. Diagnóstico.- que conduce a una valoración. Retroalimentación.- resume y discute la valoración. Plan de acción.- se planea el curso de acción. Intervención.- se implementa la estrategia. Evaluación.- se determina el grado de éxito. Fase 4: Retroalimentación La retroalimentación resume la información encontrada en la etapa de diagnóstico y establece los pasos de acción que siguen. La retroalimentación se puede centrar en asuntos como:  Estructura  Políticas y procedimientos  Tareas  Liderazgo, personalidad, relaciones interpersonales  Toma de decisiones, flujo de información El cliente debe poseer la retroalimentación en este nivel. Debe entregarse de manera confidencial, clara, honesta y sin juicios de valor. Fase 5: plan de acción   El plan de acción a menudo ocurre dentro del contexto de la entrega y discusión de implicaciones de la retroalimentación. Es en esta fase cuando el cliente decide un curso de acción. Se exploran y critican alternativas. En esta fase es importante identificar los roles y los compromisos de tiempo del cliente. El consultor a menudo establece el alcance de su trabajo en este momento. Fase 6: intervención Cada fase del DO puede representar una intervención.  Las intervenciones son estrategias que guían el cambio en la cultura de la organización. Se pueden dirigir a individuos, grupos de trabajo, o la organización en su conjunto.  Intervenciones centradas en individuos  - - Rediseño de las características del trabajo: Cada trabajo tiene cierto grado de autonomía. Debe dar retroalimentación sobre lo que hace. Le debe permitir desarrollar ciertas habilidades. Le debe permitir cierta identidad para que sepa cómo encaja su trabajo con el resto de la organización. Todo trabajo debe contar con un grado de importancia que el individuo debe identificar. Intervenciones centradas en individuos    Establecimiento de metas.- sus metas deben estar vinculadas con las de la organización. Capacitación y desarrollo de gestión.probablemente no es el problema pero se percibe como tal. Instrucción y acompañamiento.- que el individuo haga carrera y que los gerentes aprendan a dirigir y retroalimentar a los empleados. Intervenciones centradas en grupos de trabajo        Clarificación de valores. Resolución de conflictos. Clarificación de roles. Construcción de equipos. Visión ideal de a dónde quiere estar el grupo. Entrevistas y cuestionarios. Capacitación en formación de habilidades. Intervenciones centradas en toda la organización Planeación estratégica  Visión, Misión y valores.  Establecimiento de metas.  Reestructuración y rediseño organizacional. Reingeniería.  Calidad total.  Sistemas de desempeño 
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Las fases del proceso de DO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Iniciación.- actualizarse con las preocupaciones del cliente. Contratación.- acuerdos sobre lo que se necesita hacer. Diagnóstico.- que conduce a una valoración. Retroalimentación.- resume y discute la valoración. Plan de acción.- se planea el curso de acción. Intervención.- se implementa la estrategia. Evaluación.- se determina el grado de éxito.

Fase 1: Iniciación
Es el contacto inicial y la discusión entre el consultor y el cliente. Usualmente se planea pero a veces surge de manera natural en conversaciones informales. Debe haber:  Comprensión y acuerdo mutuo sobre la necesidad de un esfuerzo para cambiar.  Compromiso de hacerse cargo de ese esfuerzo a tiempo.  Recursos.  Ambos poseen habilidades y autoridad para contratar.

Un mínimo de consideraciones en el contrato son: • Los resultados deseados por el cliente en ese esfuerzo.Fase 2: Contratación La contratación fija las expectativas mutuas para el esfuerzo del DO. y participantes. • Un plan de trabajo que enumere tareas. fechas límite. • El período de trabajo. . • Los recursos que serán usados.

Fase 3: Diagnóstico organizacional Provee un método para la comprensión de la situación que encontrará el consultor y describe el estado presente o las condiciones actuales.  .  Veremos varios métodos para recolectar información y otras dimensiones para considerar en el diagnóstico.

Métodos de recolección de datos Son métodos para encontrar “qué está pasando”  Cuestionarios e instrumentos  Entrevistas (técnicas para preguntar)  Percepción  Votación  .

.  Se requieren datos duros para el análisis estadístico. Desventajas:  No hay interacción ni comunicación humanas.Cuestionarios e instrumentos  Son series de preguntas claramente establecidas con escalas simples de medición o métodos de respuesta que pueden administrarse a grandes grupos. Se utilizan mejor cuando:  Son muchas personas y muchas preguntas.  Los interrogados están en diferentes lugares.  Se deben identificar y diseñar de manera precisa las preguntas pues no hay otra oportunidad de contacto.

 Cuando se necesita confianza.  Puede surgir información personal que el grupo no está preparado para enfrentar.Entrevistas  Se pueden conducir en privado o en pequeños grupos usando preguntas prediseñadas. Desventajas:  Puede consumir mucho tiempo. .  Están implicados asuntos de susceptibilidad. Se usa mejor cuando:  El grupo cliente es pequeño.  Parcialidad del entrevistador.

escuchado..acerca de lo que la persona ha hecho o está haciendo. Percepción. tocado.conseguir evidencias sobre un tema. probado u olido. Sentimiento. Antecedentes/demografía. etc.Técnicas para preguntar: tipos de temas en las preguntas       Comportamiento.acerca de lo que la gente ha visto.. educación.. .a veces se responde con un “yo pienso”…y no hay que olvidar que estamos busacndo sentimientos.. Opiniones/valores. Conocimiento.preguntas estandar de antecedentes como edad.acerca de lo que una persona piensa sobre un tema...

Las últimas preguntas deben permitir a los interrogados proveer alguna otra información que ellos deseen añadir. Intercalar las preguntas basadas en hechos o evidencias a lo largo de la entrevista. Hacer preguntas sobre el presente antes de preguntar sobre el pasado o el futuro.Técnicas para preguntar: secuencia de las preguntas      Hacer que los interrogados se comprometan con la entrevista los más pronto posible. Antes de preguntar sobre asuntos controversiales (como sentimientos y conclusiones). . primero preguntar sobre algunos hechos.

.  Las preguntas deben ser tan neutrales como sea posible.Técnicas para preguntar: redacción de las preguntas  La redacción debe ser abierta. lo que puede inhibir su respuesta sobre esa y futuras preguntas. que ellos deban justificar su respuesta. vgr. vgr..  Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez. .  Las preguntas deben redactarse claramente..  Cuidado con las preguntas de “por qué”.evitar redacción que pueda influir las respuestas.esto implica conocer algunos términos particulares del programa o de la cultura de los interrogados.este tipo puede colocar al entrevistado a la defensiva.que los interrogados puedan escoger sus propios términos para responder.. redacción de juicios.

Ejercicio En equipos redactar un cuestionario breve sobre la política objeto de estudio cuidando los aspectos antes descritos.  Los equipos opuestos redactarán la forma más apropiada.  .

sentimiento. opinión/valores. demografía)  Redacción abierta  Preguntas neutrales  Una pregunta a la vez  Redacción clara (jerga cultural)  Preguntas por qué  Formato (intro. percepción. orden de las preguntas. escalas de medición.Aspectos a revisar  Propósito del cuestionario  Nivel en que se practica (comportamiento. info final. conocimiento. demografía) .

No perder el control de la entrevista... Hemos estado hablando sobre X tema.no mostrar fuertes reacciones emocionales a sus respuestas. Tener cuidado con la apariencia cuando se toma nota. . Motivar las respuestas con ocasionales asentimientos con la cabeza. ahora me gustaría hablar sobre este otro.Técnicas para preguntar: llevando a la práctica la entrevista       Hacer una pregunta a la vez.vgr. Ello puede ocurrir cuando el entrevistado brinca a otros temas. Intentar permanecer neutral tanto como sea posible..si brincas de pronto a tomar nota puede parecer que te sorprendió o que te complació la respuesta y ello puede influir futuras contestaciones. Proveer transición entre los temas principales.

Percepción  Es un método organizado por el cual el administrador puede aprender sobre asuntos. Toma la forma de un grupo de entrevistas desestructuradas.  No hay rigor estadístico. Desventajas:  Se requiere una relación de confianza en el trabajo. preocupaciones.  Aprender sobre cómo las diferentes personas entienden los objetivos organizacionales. . Se usa mejor cuando:  Se quiere probar un curso propuesto de acción por sus efectos. necesidades y recursos de las personas de la organización.  Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de la gente.

Votación Votación es una técnica que pregunta al grupo su preferencia sobre una pregunta o asunto particular.  . Se hace en un pizarrón o cartel y los participantes anotan su opinión.  Es rápido e interesante. La votación llama la atención sobre su condición presente.

Se le pide a los miembros del grupo que hagan un dibujo sobre un aspecto de la organización o de su rol en la organización.Herramientas adicionales para la recolección de información  Diagrama de afinidad.enlista los asuntos a verificar.diagrama los pasos en un orden secuencial.ilustra la relación entre causa y efecto. escucha y graba. validar o monitorear.....  Los 5 porqués. repite.  Diagrama de fishbone.  Dibujos.haz una pregunta. ..  Checklist.despliega las fuerzas que guían o detienen el cambio..  Diagrama de flujo.identifica las causas de raíz.  Análisis de campo de fuerza..

mezclarlas y dispersarlas en una superficie plana (escritorio o pared). 15 min. el que mejor describa el tema de cada grupo de tarjetas. Empezar con una oración clara del problema o meta y proveer un tiempo límite por sesión (45-60 min). dividiéndolo en varias categorías principales o consiguiendo el acuerdo sobre un asunto o situación.Diagrama de afinidad       Se usa para dar estructura a un asunto grande o complicado. Recolectar las tarjetas. Ordenar las tarjetas en grupos relacionados. . o registrarlas en una gráfica. Crear un título o encabezado por cada grupo. post it. Pasos: Establecer el asunto que será explorado. Cada participante debe pensar las ideas o escribirlas individualmente en tarjetas. Hacer una lluvia de ideas para el asunto o problema. permitir a los participantes tomar las tarjetas que enlisten ideas relacionadas y mantenerlas hasta que las tarjetas sean agrupadas. Durante aprox.

Escribir el resultado deseado en la cabeza del pescado. Escribir las principales causas que apoyarían al logro del resultado como espinas.Diagrama de fishbone      Dibujar una sola línea en el centro y dibujar 46 líneas como espinas de pescado. Discutir los problemas exhaustivamente para entender los asuntos. . Escribir los problemas relativos a cada causa como mini-espinas.

con material impreso. * Hacer el ejercicio de aplicación.desarrollar nuevas actitudes o conductas que muevan a la gente al cambio. Estos problemas se pueden manejar mejor usando esta herramienta. ...Crear la motivación o el descontento.  Cambiar..Análisis de campo de fuerza: una herramienta de diagnóstico del problema  Un problema implica una necesidad de cambio. El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3 pasos necesarios para que un cambio ocurra:  Descongelar.  Reforzar.estabilizar el cambio. y en este caso siempre habrá fuerzas a favor y en contra del cambio.

los 5 porqués. y otro para cada herramienta adicional de la recolección de datos: Diagrama de afinidad. otro para votación. . diagrama de fishbone.Ejercicio de aplicación  Sugieran un ejemplo en el que consideren que es mejor aplicar como herramienta la percepción. análisis de campo de fuerza. dibujos. checklist. diagrama de flujo.

actualizarse con las preocupaciones del cliente. Retroalimentación. Plan de acción..acuerdos sobre lo que se necesita hacer.. Contratación. 7..se implementa la estrategia. Evaluación.Las fases del proceso de DO 1. Iniciación. 4.se determina el grado de éxito. . Intervención..resume y discute la valoración. 5.que conduce a una valoración. 6... 3. Diagnóstico. 2..se planea el curso de acción.

La retroalimentación se puede centrar en asuntos como:  Estructura  Políticas y procedimientos  Tareas  Liderazgo. honesta y sin juicios de valor. . relaciones interpersonales  Toma de decisiones.Fase 4: Retroalimentación La retroalimentación resume la información encontrada en la etapa de diagnóstico y establece los pasos de acción que siguen. personalidad. clara. flujo de información El cliente debe poseer la retroalimentación en este nivel. Debe entregarse de manera confidencial.

 En esta fase es importante identificar los roles y los compromisos de tiempo del cliente. El consultor a menudo establece el alcance de su trabajo en este momento. Es en esta fase cuando el cliente decide un curso de acción. Se exploran y critican alternativas.Fase 5: plan de acción  El plan de acción a menudo ocurre dentro del contexto de la entrega y discusión de implicaciones de la retroalimentación. .

Fase 6: intervención Cada fase del DO puede representar una intervención. grupos de trabajo.  Las intervenciones son estrategias que guían el cambio en la cultura de la organización.  . Se pueden dirigir a individuos. o la organización en su conjunto.

Intervenciones centradas en individuos  - - Rediseño de las características del trabajo: Cada trabajo tiene cierto grado de autonomía. Todo trabajo debe contar con un grado de importancia que el individuo debe identificar. Le debe permitir desarrollar ciertas habilidades. Debe dar retroalimentación sobre lo que hace. Le debe permitir cierta identidad para que sepa cómo encaja su trabajo con el resto de la organización. .

.Intervenciones centradas en individuos  Establecimiento de metas.. .probablemente no es el problema pero se percibe como tal.  Capacitación y desarrollo de gestión.  Instrucción y acompañamiento.sus metas deben estar vinculadas con las de la organización.que el individuo haga carrera y que los gerentes aprendan a dirigir y retroalimentar a los empleados.

. Capacitación en formación de habilidades. Construcción de equipos. Visión ideal de a dónde quiere estar el grupo. Clarificación de roles. Entrevistas y cuestionarios.Intervenciones centradas en grupos de trabajo        Clarificación de valores. Resolución de conflictos.

 Sistemas de desempeño  .  Reestructuración y rediseño organizacional.Intervenciones centradas en toda la organización Planeación estratégica  Visión.  Establecimiento de metas.  Calidad total. Misión y valores. Reingeniería.

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