1.4 Administracion De Proyectos En Construccion.docx

1.4. ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION. Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados.  Adicionalmente,  Adicionalmente, cada proyecto, proyecto, por similar que sean las actividades actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas. Una Una de las func funcion iones es primo primordi rdiale ales s de los admin administ istrad radore ores s de proy proyect ectos os es admin administ istra rarr los proc proceso esos s inter internos nos del del mismo mismo dond donde e realme realment nte e se efect efectúa úa el trab traba ao. o. !or !or pequ peque" e"o o que que sea sea el proy proyec ecto to,, se requ requie iere ren n habi habili lida dade des s de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y adem adem#s #s gara garanti ntiza zarr el cumpl cumplimi imient ento o de los los obet obetivo ivos s dentr dentro o de los los tiempo tiempos s estipula estipulados. dos. $stas habilida habilidades des van desde desde la definic definición ión del proyecto proyecto,, hasta hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar t%cnicas para el maneo de contratos y el maneo de proveedores.  Antes de iniciar la e&plicación e&plicación de cada una de estas habilidades habilidades requeridas, requeridas, es importante efectuar una diferenciación entre lo que se considera el trabao del proyecto y la administración del mismo. La lista arriba no incluye las etapas de an#lisis, dise"o, pruebas o implementación y quienes han trabaado trabaado en proyectos proyectos conocen que por lo menos incluyen incluyen an#lisis y pruebas. 'in embargo, estas etapas son claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. $n muchas ocasiones se confunden las actividades del proyecto proyecto con las de administ administrac ración, ión, haciendo haciendo que estas etapas etapas no est%n est%n incluidas dentro de los cronogramas. Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las diez restantes restantes para garantizar garantizar el %&ito %&ito del proyecto proyecto.. 'alt#rs 'alt#rselas elas ser#n ser#n se"al se"al inequívoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas. 1. Defi Defini nici ción ón del del proye proyecto cto..  Antes de iniciar el proyecto, es indispensable indispensable que el trabao est# entendido y que los responsables, tanto de la eecución del proyecto como quienes recibir#n los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminar#, cu#nto va costar, qui%n har# el trabao, como se dar# por terminado el trabao, y cu#les ser#n los beneficios. !eque"o o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital para para que que el (eren (erente te del del !roy !royect ecto o o los comit comit%s %s respec respectiv tivos os pued puedan an tomar  tomar  decisio decisiones nes en las etapas etapas administ administrativ rativas as que se menciona mencionar#n r#n m#s adelant adelante. e. )uena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoración del impac impacto to que que tiene tienen n en el result resultad ado o final final del del mismo, mismo, dado dado por por esta esta etap etapa a de definición. $ntr $ntre e m#s m#s gran grande de el proy proyec ecto to,, la impo import rtan anci cia a de dea dearr esta esta info inform rmac ació ión n e&plícitamente estipulada aumenta. $l resultado de esta actividad debe ser un docum document ento o titula titulado do *+efi *+efinic nición ión del del !roye !royect cto* o* y debe debe inclui incluirr la infor informac mación ión mencionada en el primer p#rrafo. !uede ser un poco difícil determinar cu#les ser#n las salidas del proyecto en detalle, y tambi%n puede ser compleo determinar el costo total y la fecha de finalización. $n este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos m#s peque"os. 'e definiría en detalle los primeros sus proyectos en el cronograma, y se defin definirí iría a el detal detalle le de los proy proyect ectos os m#s lean leanos os,, cuan cuando do se acerq acerque ue su eecución. abr#, en este caso, que dear actividades de revisión de proyecto para garantiz garantizar ar que estas definici definicione ones s si se llevar#n llevar#n a cabo. cabo. -mitirla -mitirlas s del plan de trabao, casi certifica que no se har#n.  Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento documento con el alcance y e&pectativa del mismo, como se medir#, quien lo har#, y cu#nto costar#. $ste documento deber# estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de busca buscarr conse consens nso o sobre sobre estos estos temas temas en un proye proyecto cto que que ya ha arranc arrancado ado es e&tremadamente difícil. . Pl!n Pl!ne!c e!ció ión n del Tr! Tr!"! "!#o #o.. uando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qu% se debe alcanzar en el proyecto. $n la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabao. $sto implica entonces elaborar un plan para el trabao. 'e utilizan diferentes alcances, acordes al tama"o del proyecto. 'i no se cuenta con una plantilla para el plan de trabao, se recomienda utilizar la estructura de an#lisis de arriba abao, una t%cnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabao en peque"os componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. /odo el equipo puede colaborar en esta tarea tarea.. 'e recomi recomiend enda a tener tener cuida cuidado do con con el nivel nivel de deta detalle lle,, porq porque ue partir partir el proyecto proyecto en compone componentes ntes e&agerad e&ageradamen amente te peque"o peque"os s puede puede ocasiona ocasionarr altos altos costos de ineficiencia en su mantenimiento. 0i recomendación es que se tengan actividades en fracciones del tama"o total del proyecto. proyecto. !or eemplo, si el proyecto dura un a"o, la tarea m#s peque"a debe ser  en semanas. 'i el proyecto proyecto dura meses, la tarea m#s peque"a debe ser días, y si el proyecto dura semanas, la tarea m#s peque"a debe ser de cuatro horas. 1o tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a menos que sean hitos dentro del proyecto. Una Una vez vez se tiene tiene la lista lista de activ activida idade des, s, el sigu siguien iente te paso paso es estru estructu cturar rar la dependencia de las mismas. 1o todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. $stos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. $s factible, y por lo general común, que la asignación de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan t%cnicas de nivelación de recu recurs rsos os para para aus austa tarr el plan plan de trab traba ao o a la disp dispon onib ibil ilid idad ad de recu recurs rsos os.. 'e recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas h#biles por día laborable, y en caso que se trabae los s#bados, no contar este tiempo dentro de la planeación, sino dearlo para austes semanales al proyecto. uando el c#lculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos austes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva al grupo. $. Ad%ini&tr!ción de contr!to&. 'i el proy proyect ecto o no involu involucr cra a prove proveed edor ores es e&ter e&ternos nos,, tanto tanto este este apart aparte e como como el siguiente se pueden saltar. 'in embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especia especiall en materia materia de cone&ió cone&ión n a 2nterne 2nternett e implemen implementac tación ión de soft3ar soft3are e de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida. $l contrato es el documento que rige las condiciones bao las cuales se adquiere un bien y4o servicio. $n el caso de los bienes, es mucho m#s f#cil medir la entrega de lo adquir adquirid ido, o, situa situació ción n que que se dificu dificulta lta cuan cuando do son son servi servicio cios. s. !or !or esto esto es recomendable tener una lista de *entregables* que se esperan obtener de los servicios recibidos. $ntre m#s tangibles los entregables, m#s f#cil de administrar el cumplimiento. ay dos temas fundamentales en la administración de un contrato5 la entrega de los resultados 6entregables7 y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. !ara ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. -al# el pago est% amarrado a los entregables a sati satisf sfac acci ción ón por por el cont contra rata tant nte, e, lo que que apor aporta ta un fact factor or moti motiva vado dorr para para el cumplimiento. on frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el código de comercio de cada país, por lo que es indispensable conocer %ste código. +e la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de maneo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para su eecución, y la documentación de soporte. $n resumen, la administración administración del contrato involucra el control de los entregables, entregables, los pagos, y el maneo del tiempo del proyecto. 4. Ad%ini&tr!ción de Pro'eedore&. $n el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo. $s claro que al inicio del proceso, todo es como una luna de miel5 la empresa acaba de contratar a quienes consideró su meor opción en un proceso de selección, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente. +urante esta etapa, todo fluye, las decisiones son f#ciles de tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre. Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los entregables. $n la administración de contratos y en el proceso de contratación mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el maneo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes. omo en los matrimonios, el meor remedio es la conversación, y si es a tiempo, mucho meor. 'e deben establecer reuniones periódicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendación que para la elaboración del cronograma, la reunión por lo menos deber# ser como mínimo semanal, y como m#&imo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo. /anto el proveedor como el cliente en ocasiones dean de establecer mecanismos para esta adminis administrac tración ión,, por lo que por lo general general termina terminan n establec estableci%n i%ndose dose procedimientos durante la eecución del contrato. $s necesario tener claro, por  eemplo, qui%n sufraga los costos de viaes y aloamiento, cómo se relacionan dentro del proyecto, cuales son los documentos para e&igir el pago, y cada cuanto se presentan estos pagos. +e la mism misma a mane manera ra,, es impe impera rant nte e esta estab blece lecerr como como se mane manea ar# r#n n los los incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente est# entregando el proveedor. ay dos tipos de incumplimientos5 el de especificaciones o función requerida, y el de tiempos. 'obra decir que una entrega entrega incompleta, incompleta, pero en la fecha fecha estipul estipulada, ada, no constituy constituye e una entrega entrega a satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento. Un proy proyect ecto, o, depe dependi ndien endo do de la enver enverga gadur dura, a, puede puede llega llegarr a tener tener varios varios proveedores interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer  inclus inclusive ive otro otro prov provee eedor dor,, o la empre empresa sa misma. misma. 'e debe deben n defini definirr tambi tambi%n %n los mecanismos de asignación de responsabilidades de tal manera que no haya lugar  a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema. 'e recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera manera que haya haya una visión visión impar imparcia ciall y defen defensor sora a del del proy proyect ecto o en sí y sus obetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. $s claro que el único que queda queda sin defe defenso nsorr es el proye proyect cto, o, y el interv interven entor tor puede puede hacer hacer esta esta tarea. tarea. (. Ad%ini&tr!ción del Pl!n de Tr!"!#o. Tr!"!#o. asta aquí, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabao. +e la misma manera, en caso de necesitarse, est#n en pi% los documentos que rigen la relación con los proveedores. proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son5 La +efinición del !royecto, $l !lan de /rabao, el ontrato, y el 0anual de Administración del !royecto. Aunque algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos pasos ya se tiene superada la parte difícil de la administración del proyecto, est#n equivocados. $l plan de trabao es solo un entregable. +escribe lo que hay que hacer, el orden del trabao, el esfuerzo requerido y quien est# asignado a qu% tarea, pero solo representa el meor estimado de cómo completar el trabao que queda por hacer  en un momento dado de un proyecto. $ntre m#s compleo es el proyecto, m#s cambios se presentan en el plan de trabao con el transcurrir del tiempo. $l (erente del proyecto deber# revisar los planes de trabao en forma permanente 6se recomienda en forma semanal, como mínimo7 y determinar el estado actual del mismo. 'e hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los obetivos del proyecto, hacer los austes para que los obetivos principales se cumplan. ual ualqui quier er cambi cambio o en los cron cronogr ograma amas, s, crite criterio rios s de acep aceptac tació ión n y obet obetiv ivos os establecidos deber#n ser resueltos a trav%s de un comit% de cambios. +ebe ser  claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente. $ste comit% debe, una vez se analice el impacto y evalúe el riesgo, tomar la decisión de asignar m#s recursos, o aplazar el cumplimiento. ). Ad%ini&tr!ción de &it*!cione&. !or lo general, un proyecto se administra en dos instancias5 una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compa"ía compa"ía.. uando uando se involucr involucran an proveed proveedores ores,, habr# habr# tambi%n tambi%n un gerente gerente del proyecto por parte del proveedor, y estar# tambi%n asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comit% gerencial. $n algunos casos, comit% implica largas e improductivas reuniones. !ara efectos de este escrito, el comit% es un grupo de personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. oy, con el uso del correo electrónico y sistemas automatizados para el maneo de proyectos, son escasas las reuniones requeridas. Una *situación* se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equi equipo po del del proy proyec ecto to sin sin ayud ayuda a e&te e&tern rna. a. uan uando do se pres presen enta ta este este tipo tipo de situaciones, no queda m#s alternativa que resolver el problema. 'e recomienda la aplicación de t%cnicas de maneo de situaciones, la cual tiene dos componentes. $l primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la meor decisión dadas las circu circuns nstan tanci cias. as. $ste $ste proce proceso so debe debe hacer hacer parte parte del del proc proceso eso gene genera rall de administración del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo. $l segun segundo do compo compone nente nte es aplic aplicar ar t%cni t%cnica cas s de soluc solución ión de proble problemas mas para para resolver estas situaciones. $sto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas de espina de pescado, pescado, diagramas de !aretto, y an#lisis de causa y efecto. $l conocer estas herramientas herramientas permite que el equipo entienda la razón del problema, determine acciones disponibles, y qu% alternativa sería la meor a tomar. $s importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos e&itosamente. $n algunos casos hay meores alternativas, alternativas, y el trabao del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. $n otros casos no hay una buena solución para estas situaciones. $n este caso hay que tomar la decisión por la que menos da"o haga, o la *menos mala* de las alternativas. +. Ad%ini&tr!ción del Alc!nce. $l alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qu% información se necesita y qu% partes de la organización se ver#n afectadas. +ado un grupo de recursos y tiempo, un número de cosas se puede lograr. La administración de cambios en el alcance inicia con la definición de qu% es un cambio de alcance. 'i el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto proyecto,, ser# tremend tremendame amente nte difícil difícil adminis administrar trar este alcanc alcance e durante durante el proyecto. $l propósito de la administración de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definición del proyecto ya definida y aprobada. uando se definió el proyecto, tambi%n se definieron y estipularon las e&pectativas de resultados. +uran +urante te la vida vida del del proy proyect ecto o es norma normall que se requ requier ieran an ítems ítems difer diferen entes tes o adicionales a los incluidos en la definición original del proyecto. +ebe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es pr#cticamente imposible. $s claro que la aprobación aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la única manera de que se alleguen los recursos adicionales necesarios y se austen las e&pectativas de los involucrados. La administración del alcance no es siempre tan sencilla. 'uceden problemas comun comunes. es. Uno Uno de ellos ellos es acept aceptar ar cambi cambios os pequ peque"o e"os s que que a simpl simple e vista vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conunto de muchos cambios peque"os. peque"os. /ambi%n /ambi%n se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, indicado, lo que implica que los *due"os* del resultado pueden no obtenerlo. !ara !ara evita evitarr este este segu segund ndo o probl problema ema,, se recom recomie ienda nda que que los cambi cambios os en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. !or lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtención de los resu result ltad ados os,, dos dos tema temas s que que impa impact ctan an dire direct ctam amen ente te a las las gere gerenc ncia ias s de las las empresas. ,. Ad%ini&tr!ción de rie&-o&. l riesgo es una condición futura que e&iste fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta esta suced suceda. a. Los Los admin administ istra rador dores es proac proactiv tivos os trata tratan n de ident identifi ifica carr y resolv resolver  er  problemas potenciales antes de que ocurran. Los Los proy proyec ecto tos s pequ peque" e"os os,, por por su cort corta a dura duraci ción ón,, no dan dan much mucha a cabi cabida da al surg surgim imie ient nto o de prob proble lema mas. s. !or !or el cont contra rari rio, o, los los proy proyec ecto tos s gran grande des s est# est#n n propensos propensos a problemas problemas esperando esperando a aparecer. aparecer. Abogamos Abogamos por una administración proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces la definimos como la identificación de todos los riesgos posibles, determinas qu% tan certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren. Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de acción que se pueden tomar5 1o hacer nada. 1o se har# nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo. 'eguimiento. 'e le dar# seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar  la probabilidad de que se d% o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. 'i aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atender# en ese momento. $vitar el riesgo. $sto implica eliminar la condición que podría causar el problema. !or eempl eemplo, o, riesgo riesgos s que que prese presente nte un prove proveed edor or pueden pueden ser ser evita evitado dos s con la contratación de otro proveedor. 0ueva el riesgo. $n algunos casos es factible que la administración del riesgo sea removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte. 0itigue el riesgo. $n la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. 'i se ha detectado detectado un riesgo, y es de consideración, consideración, puede desarrollarse desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable. despreciable.  Al igual que con la administración administración del alcance, alcance, no hay nada malo en que haya riesgos en un proyecto. 1o se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la respuesta que de la administración del proyecto al riesgo. 'i se ignoran los riesgos, se convertir#n en situaciones y se tendr#n para ese entonces, menos opciones para su solución. . Ad%ini&tr!ción de l! Co%*nic!ción. $sta $sta es una de las activid actividade ades s críti crítica cas s en un proye proyecto cto,, y funda fundamen menta tall en la administración administración de los obetivos y los receptores receptores de los beneficios beneficios del mismo. $s la meor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto. ay dos niveles de comunicación en un proyecto. /odos los proyectos deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, Adicionalmente, si el proyecto es compleo o m#s grande, se necesita un nivel m#s sofisticado sofisticado de comunicación definido en un !lan de omunicaciones. Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde donde se estip estipula ula el avanc avance e del del proy proyect ecto, o, los probl problema emas, s, las activ activida idades des cumplidas, revisión del fluo de caa, y la pro&imidad de los entregables.  $n este nivel se efectúa la formalización del maneo de riesgo, de situaciones, de los contratos y dem#s componentes del proyecto. !or lo general se define un inform informe e con con forma formato to est# est#nda ndarr donde donde se resu resume me el avan avance ce y se alerta alerta sobre sobre posibles problemas. uando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un !lan de omunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementación implementación del cambio. !or lo general general este plan se arma con información que se distribuye en varios niveles. $l obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. $l de información, donde se provee información e&tensa para quien la requiera. $sta información incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio 3eb para el proyecto entre otros. !or último, est# el tipo de información de mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales testimoniales de los administradores, administradores, y relatos de los %&itos en el proyecto. La comunicación se debe manear en forma proactiva por el administrador del proy proyect ecto, o, debe debe estar estar plane planead ada a y ser ser eecu eecutad tada a con con un propó propósit sito o en mente. mente. 1/. Ad%ini&tr!ción de lo& Doc*%ento&. La admin administ istrac ració ión n de la docume document ntaci ación ón es una una de esas esas activ activida idades des que que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. !ara !ara proy proyect ectos os peque" peque"os os no hay nece necesid sidad ad de estab establec lecer er todo todo un siste sistema ma administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace neces necesar ario io tener tenerlo. lo. Aunqu Aunque e es una una de las tarea tareas s que que puede puede ser asist asistida ida por  por  tecnolog tecnologías ías como un reposito repositorio rio document documental, al, estas estas herramie herramienta ntas s pueden pueden ser  difíciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto. /emas tan sencillos sencillos como la codific codificació ación n de los documentos documentos,, y qu% tipos de docum document entos os se quier quieren en almace almacena narr y por cuan cuanto to tiemp tiempo. o. Alguno lgunos s pref prefier ieren en organizarlo por fuente de la información, y otros por el obeto de la misma. e tenido muy buena e&periencia clasificando la información general del proyecto, como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un grupo8 la información relativa a cada logro en otro, y por último, las actas consecutivas consecutivas de los diferentes diferentes estamentos de decisión. -tra decisión es el formato est#ndar para los documentos. 9ecomendamos utilizar  el !+: para los documentos que no variar#n una vez se publiquen, y crear un sitio ;eb para su almacenamiento. 11. Ad%ini&tr!ción Ad%ini&tr!ción de l! C!lid!d. La calidad de un proyecto ser mide por qu% tan cerca est#n de cumplirse las e&pecta e&pectativa tivas s y entrega entregables bles para el cliente, cliente, por lo tanto tanto el obetiv obetivo o central central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y e&ceder los requerimientos del cliente. ay una tendencia a equiparar calidad con el meor material, meor equipo y cero defectos. 'in embargo en la mayoría de los casos, el cliente no espera y no puede costear una solución perfecta. $l propó propósi sito to de la funci función ón de la admin administ istrac ración ión de la calid calidad ad es la corre correcta cta definición de la e&pectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que origi origina nalme lmente nte se manea manea como como sube subetiv tivo. o. 'e debe debe desco descompo mpone nerr el t%rmin t%rmino o *calidad* en un número de arreas que puedan definir las características de calidad en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas. La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. 'e recomienda la utilización de los principios del círculo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva. uando se define el proyecto, el grupo de trabao debe entender los t%rminos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un !lan de alidad, en el cual se manean los criterios de aceptación y corrección de cada entregable. !or  eemplo, en la entrega de soft3are, se sabe que es difícil que est% completamente libre de fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, m#s no de fondo. $l plan tambi%n contiene dos procesos5 control de calidad y aseguramiento de la calidad. $l control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las e&pectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proce proceso so para para crea crearr los entre entrega gable bles s sea sea de alta alta calida calidad. d. Un eemp eemplo lo de este este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo. Uno de los propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del proyecto, y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo del mismo. 1. Ad%ini&tr!ción de l! Medición. -btener las m%tricas de un proyecto es la habilidad de maneo de proyectos m#s sofisticada, y se puede convertir en la m#s difícil. Las m%tricas son por lo general difícil de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manean en forma inadecuada. 'e deben definir m%tricas b#sicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminación. /ambi%n se deben incluir m%tricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las e&pectativas. +epe +epend ndie iend ndo o de los los resu result ltad ados os,, se toma toman n los los corre orrect ctiv ivos os pert pertin inen ente tes. s. !ara fiar las m%tricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de %&ito en termino de entregables y eecución, determinar cómo medir tanto el logro final como el avance, seleccionar un numero balanceado de m%tricas, y recoger la información. información. $s de vital importancia importancia colocar par#metros de comparación comparación mediante metas ya que la m%trica por si sola no dice mucho. $n general, este proceso es de poca importancia para proyectos peque"os ya que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar  correctivos. !-9 L-
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1.4.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCION.
Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinados,
al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados.
Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los
alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas
siempre son distintas cuando se lidia con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es
administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el
trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de
administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten,
y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos
estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la
administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben
incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores.
Antes de iniciar la explicación de cada una de estas habilidades requeridas, es
importante efectuar una diferenciación entre lo que se considera el trabajo del
proyecto y la administración del mismo.
La lista arriba no incluye las etapas de análisis, diseño, pruebas o implementación
y quienes han trabajado en proyectos conocen que por lo menos incluyen análisis
y pruebas. Sin embargo, estas etapas son claramente parte del mismo proyecto y
no del proceso administrativo. En muchas ocasiones se confunden las actividades
del proyecto con las de administración, haciendo que estas etapas no estén
incluidas dentro de los cronogramas.

Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las
diez restantes para garantizar el éxito del proyecto. Saltárselas serán señal

inequívoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades
requeridas.
1. Definición del proyecto.
Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo está entendido y que
los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los
resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando
se terminará, cuánto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado
el trabajo, y cuáles serán los beneficios.
Pequeño o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital
para que el Gerente del Proyecto o los comités respectivos puedan tomar
decisiones en las etapas administrativas que se mencionarán más adelante.
Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoración del
impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de
definición.

Entre más grande el proyecto, la importancia de dejar esta información
explícitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un
documento titulado "Definición del Proyecto" y debe incluir la información
mencionada en el primer párrafo.
Puede ser un poco difícil determinar cuáles serán las salidas del proyecto en
detalle, y también puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de
finalización. En este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos más
pequeños. Se definiría en detalle los primeros sus proyectos en el cronograma, y
se definiría el detalle de los proyectos más lejanos, cuando se acerque su
ejecución. Habrá, en este caso, que dejar actividades de revisión de proyecto para
garantizar que estas definiciones si se llevarán a cabo. Omitirlas del plan de
trabajo,

casi

certifica

que

no

se

harán.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y

expectativa del mismo, como se medirá, quien lo hará, y cuánto costará. Este
documento deberá estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de
buscar consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es
extremadamente difícil.
2. Planeación del Trabajo.
Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro
con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto. En la
etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica
entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes
al tamaño del proyecto.
Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la
estructura de análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el proyecto
desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeños componentes hasta que se
tiene el panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta
tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el
proyecto en componentes exageradamente pequeños puede ocasionar altos
costos de ineficiencia en su mantenimiento.
Mi recomendación es que se tengan actividades en fracciones del tamaño total del
proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe ser
en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si
el proyecto dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No
tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a
menos que sean hitos dentro del proyecto.
Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la
dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez
culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada
una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos
requeridos. Es factible, y por lo general común, que la asignación de recursos
ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de nivelación de

recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de recursos.
Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas
hábiles por día laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este
tiempo dentro de la planeación, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto.
Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a
cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva al grupo.
3. Administración de contratos.
Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el
siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en
especial en materia de conexión a Internet e implementación de software de
refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.
El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere
un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil medir la entrega
de lo adquirido, situación que se dificulta cuando son servicios. Por esto es
recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los
servicios recibidos. Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el
cumplimiento.
Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega de
los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas.
Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el
cumplimiento de los dos temas. Ojalá el pago esté amarrado a los entregables a
satisfacción por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el
cumplimiento.
Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el
código de comercio de cada país, por lo que es indispensable conocer éste
código. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de
manejo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para su ejecución, y la
documentación

de

soporte.

En resumen, la administración del contrato involucra el control de los entregables,
los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

4. Administración de Proveedores.
En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante,
variación estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del
proceso, todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes
consideró su mejor opción en un proceso de selección, y el proveedor acaba de
adquirir un nuevo cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fáciles
de tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de
alcances para los entregables. En la administración de contratos y en el proceso
de contratación mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el
manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.
Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversación, y si es a tiempo,
mucho mejor. Se deben establecer reuniones periódicas de seguimiento tanto al
contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendación
que para la elaboración del cronograma, la reunión por lo menos deberá ser como
mínimo semanal, y como máximo mensual, dependiendo del estado de avance del
mismo.
Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos
para esta administración, por lo que por lo general terminan estableciéndose
procedimientos durante la ejecución del contrato. Es necesario tener claro, por
ejemplo, quién sufraga los costos de viajes y alojamiento, cómo se relacionan

dentro del proyecto, cuales son los documentos para exigir el pago, y cada cuanto
se presentan estos pagos.
De la misma manera, es imperante establecer como se manejarán los
incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y
lo que realmente está entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos:
el de especificaciones o función requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una
entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a
satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento.
Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios
proveedores interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer
inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir también los
mecanismos de asignación de responsabilidades de tal manera que no haya lugar
a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema.

Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal
manera que haya una visión imparcial y defensora del proyecto en sí y sus
objetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el único que
queda sin defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.
5. Administración del Plan de Trabajo.
Hasta aquí, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma
manera, en caso de necesitarse, están en pié los documentos que rigen la relación
con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son: La Definición
del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administración del
Proyecto. Aunque algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos
pasos ya se tiene superada la parte difícil de la administración del proyecto, están
equivocados.
El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden
del trabajo, el esfuerzo requerido y quien está asignado a qué tarea, pero solo

representa el mejor estimado de cómo completar el trabajo que queda por hacer
en un momento dado de un proyecto.
Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de
trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los
planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como
mínimo) y determinar el estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se
identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas
actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto,
hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan.
Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptación y objetivos
establecidos deberán ser resueltos a través de un comité de cambios. Debe ser
claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el
alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente. Este comité
debe, una vez se analice el impacto y evalúe el riesgo, tomar la decisión de
asignar más recursos, o aplazar el cumplimiento.

6. Administración de situaciones.
Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo
de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la
compañía. Cuando se involucran proveedores, habrá también un gerente del
proyecto por parte del proveedor, y estará también asignado al proyecto el gerente
de la empresa para el comité gerencial. En algunos casos, comité implica largas e
improductivas reuniones. Para efectos de este escrito, el comité es un grupo de
personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones
para hacerlo. Hoy, con el uso del correo electrónico y sistemas automatizados
para el manejo de proyectos, son escasas las reuniones requeridas.

Una "situación" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide
el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el
equipo del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de
situaciones, no queda más alternativa que resolver el problema.

Se recomienda la aplicación de técnicas de manejo de situaciones, la cual tiene
dos componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas
situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las
alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisión dadas
las circunstancias. Este proceso debe hacer parte del proceso general de
administración del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo.
El segundo componente es aplicar técnicas de solución de problemas para
resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como
los diagramas de espina de pescado, diagramas de Paretto, y análisis de causa y
efecto. El conocer estas herramientas permite que el equipo entienda la razón del
problema, determine acciones disponibles, y qué alternativa sería la mejor a tomar.
Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no
es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos
casos hay mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas
y aplicarlas. En otros casos no hay una buena solución para estas situaciones. En
este caso hay que tomar la decisión por la que menos daño haga, o la "menos
mala" de las alternativas.
7. Administración del Alcance.
El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a
entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se verán
afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un número de cosas se puede
lograr.

La administración de cambios en el alcance inicia con la definición de qué es un
cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial
del proyecto, será tremendamente difícil administrar este alcance durante el
proyecto. El propósito de la administración de cambios en el alcance es proteger la
viabilidad de la definición del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se definió
el proyecto, también se definieron y estipularon las expectativas de resultados.
Durante la vida del proyecto es normal que se requieran ítems diferentes o
adicionales a los incluidos en la definición original del proyecto. Debe ser claro
para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos
recursos

de

la

definición

anterior,

es

prácticamente

imposible.

Es claro que la aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre
los clientes y proveedores del mismo, ya que es la única manera de que se
alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los
involucrados.
La administración del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas
comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeños que a simple vista no
afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios
pequeños. También se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo
que implica que los "dueños" del resultado pueden no obtenerlo.
Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los
entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por lo
general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtención de los
resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las
empresas.
8. Administración de riesgos.
l riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto,
y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a

dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando
esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver
problemas potenciales antes de que ocurran.
Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al
surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están
propensos a problemas esperando a aparecer. Abogamos por una administración
proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces la definimos como la
identificación de todos los riesgos posibles, determinas qué tan certero es que se
presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren. Una vez
identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de
acción que se pueden tomar: No hacer nada. No se hará nada si se determina que
el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay
nada

que

se

pueda

hacer

para

atenderlo.

Seguimiento. Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar
la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo.
Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el
tiempo, se atenderá en ese momento.
Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema.
Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la
contratación de otro proveedor.
Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea
removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera
parte.
Mitigue el riesgo. En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha
detectado un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan proactivo
para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.
Al igual que con la administración del alcance, no hay nada malo en que haya
riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que

importa es la respuesta que de la administración del proyecto al riesgo. Si se
ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y se tendrán para ese entonces,
menos opciones para su solución.

9. Administración de la Comunicación.
Esta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la
administración de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la
mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un
imprevisto.
Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos deben
comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o más
grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en un Plan
de Comunicaciones. Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto
es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades
cumplidas, revisión del flujo de caja, y la proximidad de los entregables.
En este nivel se efectúa la formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de
los contratos y demás componentes del proyecto. Por lo general se define un
informe con formato estándar donde se resume el avance y se alerta sobre
posibles problemas.
Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de
Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la
implementación del cambio. Por lo general este plan se arma con información que
se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de
estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria.
El de información, donde se provee información extensa para quien la requiera.
Esta información incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un
sitio web para el proyecto entre otros. Por último, está el tipo de información de
mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la

nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos
de los éxitos en el proyecto.
La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador del
proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.
10. Administración de los Documentos.
La administración de la documentación es una de esas actividades que los
gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel.
Para proyectos pequeños no hay necesidad de establecer todo un sistema
administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace
necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por
tecnologías como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser
difíciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.
Temas tan sencillos como la codificación de los documentos, y qué tipos de
documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren
organizarlo por fuente de la información, y otros por el objeto de la misma. He
tenido muy buena experiencia clasificando la información general del proyecto,
como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la información
relativa a cada logro en otro, y por último, las actas consecutivas de los diferentes
estamentos de decisión.
Otra decisión es el formato estándar para los documentos. Recomendamos utilizar
el PDF para los documentos que no variarán una vez se publiquen, y crear un sitio
Web para su almacenamiento.

11. Administración de la Calidad.
La calidad de un proyecto ser mide por qué tan cerca están de cumplirse las
expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del
equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente.
Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero

defectos. Sin embargo en la mayoría de los casos, el cliente no espera y no puede
costear una solución perfecta.
El propósito de la función de la administración de la calidad es la correcta
definición de la expectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que
originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el término
"calidad" en un número de arreas que puedan definir las características de calidad
en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas.

La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado
mental. Se recomienda la utilización de los principios del círculo de calidad para
efectuar este proceso en forma efectiva.
Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los términos de
calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el
cual se manejan los criterios de aceptación y corrección de cada entregable. Por
ejemplo, en la entrega de software, se sabe que es difícil que esté completamente
libre de fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de
forma, más no de fondo.
El plan también contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la
calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan
con las expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el
proceso para crear los entregables sea de alta calidad. Un ejemplo de este
segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para garantizar que el
producto

se

entrega

completo.

Uno de los propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en
la vida del proyecto, y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo
del

mismo.

12. Administración de la Medición.
Obtener las métricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos más
sofisticada, y se puede convertir en la más difícil. Las métricas son por lo general
difícil de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en
forma inadecuada.
Se deben definir métricas básicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos
de terminación. También se deben incluir métricas que determinen que tan bien se
satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas.
Dependiendo

de

los

resultados,

se

toman

los

correctivos

pertinentes.

Para fijar las métricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de éxito
en termino de entregables y ejecución, determinar cómo medir tanto el logro final
como el avance, seleccionar un numero balanceado de métricas, y recoger la
información. Es de vital importancia colocar parámetros de comparación mediante
metas ya que la métrica por si sola no dice mucho.
En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeños ya que
no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar
correctivos.
POR LO QUE SE PUEDE DECIR QUE…
Estas doce habilidades descritas como necesarias en una medida u otra para
garantizar el éxito de los proyectos se centra en la administración de procesos. Sin
embargo hay otra serie de habilidades que también se requieren en el manejo de
las

personas

como

liderazgo,

escucha

y

buena

retroalimentación.

Algunos de estos aspectos de la administración de proyectos, como definir el
proyecto y administrar situaciones, aplican para todos los proyectos. Otros como el
manejo de la documentación y las métricas cobran importancia en proyectos más
grandes.